Suivi de projet en ergonomie

1. L’ergonomie dans le jeu vidéo
2. Analyse de la demande et de son évolution
3. Analyse de la demande en amont du projet
4. L’adaptabilité dans le suivi de projet
5. Intervenir en tant que conseil externe
6. Ergonomie agile par itérations décalées
7. Suivi de projet en ergonomie web

L’ergonomie a différentes modalités d’intégration possible dans le processus de développement logiciel. Celles-ci varient non seulement en fonction du type de logiciel, mais également du projet et de l’équipe, des aspects humains, de l’envergure et de la demande.Nous aborderons dans cette série d’articles l’intégration de l’ergonomie dans le processus de développement à travers plusieurs exemples, qui en illustrent très bien la variété. Allant d’un suivi très cadré dès l’amont du projet, au consulting dans le domaine du jeu vidéo, jusqu’à son implication pour un projet web dans un développement en V plutôt qu’itératif.

L’ergonomie dans le jeu vidéo

Lors du suivi d’un projet de jeu vidéo, plusieurs choses essentielles sont à retenir. L’ergonomie est un processus qui prend place en parallèle du développement, et l’accompagne d’un bout à l’autre du projet. Ce déroulement en parallèle se fait au même titre que la production d’assets graphiques et sonores est parallèle à la programmation de nouvelles fonctionnalités ou la conception détaillée des différents aspects du gameplay.

L’ergonomie n’est pas une étape que l’on considère bloquante et l’avancement du projet passe avant les besoins en ergonomie, autrement dit, s’il est possible de demander un développement spécifique pour tester différentes alternatives aux fonctionnalités, ou encore de réaliser une partie de la conception, l’ergonomie ne constitue pas généralement un goulot d’étranglement ou un facteur bloquant de quelque manière.On attribue le plus souvent à l’ergonome un rôle d’évaluation de ce qui a été produit par les autres acteurs. Souvent, les rôles sont délimités clairement entre le game designer qui prend en charge la conception du jeu, et l’ergonome qui s’intéresse plus à l’évaluation et à la recommandation de solutions selon les difficultés rencontrées par les joueurs.

Cette distinction peut cependant prendre différent degrés de perméabilité. Ainsi, la marge de manœuvre de l’ergonome peut varier de la simple restitution des résultats à la mise en œuvre de ses recommandations. De nombreux facteurs impactent les modalités de ce suivi : de la gestion du projet aux des compétences de chacun et des contraintes dépendant du planning ; de la complexité des questions à traiter à la connaissance (ou méconnaissance) des contributions que peut faire l’ergonome, jusqu’à la taille de l’équipe projet.

De l’expert technique de la mise en œuvre de tests à la conception collaborative et la gestion de risques, l’ergonome peut adopter une variété de positions. Nous verrons dans la suite de cette série d’articles les postures suivantes avant d’aborder des projets pour lesquels la couverture fonctionnelle des postes dans le jeu vidéo ne suffit plus, et pour laquelle l’ergonome dispose de l’expertise requise.

Analyse de la demande et de son évolution

Chaque projet requiert un positionnement spécifique de l’ergonome en termes de suivi de projet. Dans l’exemple suivant, nous aborderons du point de vue du suivi le projet cœur, que nous avons déjà abordé du point de vue des méthodologies sous forme de post mortem.

Le suivi du projet cœur était focalisé essentiellement sur l’analyse de la demande, qui constituait le challenge principal : mettre à jour les difficultés rencontrées par l’équipe, formaliser les questions et proposer la méthode qui y répondra.Ainsi, le suivi de projet prenait en un sens le pas sur le recueil de données en lui-même, et définissait progressivement la démarche et les modalités du travail réalisé.

La connaissance de nos utilisateurs s’est ainsi enrichie progressivement du théorique vers le pratique, en accompagnant la réflexion des concepteurs et la maturation du projet. De la notion d’empathie et de lien, la communication non verbale, l’approche ergonomique s’est ensuite axée autour des phases de gameplay, de leur compréhension et de l’impact des modalités d’interactions sur le vécu du joueur, jusqu’à évaluer la correspondance entre nos intentions et attentes, et l’expérience de jeu vécue au terme du projet.

Cette approche pose l’ergonome dans une situation ambivalente, en particulier pour un développement de jeu. En effet, ce mode de suivi de projet n’implique pas l’ergonome au cœur de l’équipe, et lui impose un certain décalage. Ce décalage ne se définit pas tant en termes de synchronisation temporelle ou d’implication, mais surtout en termes de regard porté sur le projet.

En effet, ce décalage se situe principalement dans la proximité au produit. L’ergonome, dans cette approche, conserve un recul suffisant par rapport aux développeurs pour porter un regard détaché et analytique sur les difficultés rencontrées, afin d’y apporter des solutions sous la forme de données et d’aide à la décision.

Ce positionnement a l’avantage de permettre d’accompagner un projet pour lequel il existe beaucoup d’incertitudes, et un périmètre relativement flou, pour focaliser une série d’interventions à mesure que les questions émergent.

Dans un projet pour lequel les problématiques sont définies avec précision dès le début du projet, un déroulement stratégique des méthodologies peut être réalisé en amont, donnant naissance à un process formalisé en début de projet. Le suivi consiste alors en une phase importante au début du projet, et de petits ajustements ponctuels et stratégiques au cours de celui-ci. Nous illustrerons ceci avec le projet iMA.

Analyse de la demande en amont du projet

Lors du projet iMA, le suivi de projet en ergonomie était réparti de façon très inégale au cours du développement. Ainsi, les premières semaines étaient dédiées à l’analyse du besoin et la planification des différents points à évaluer. Une fois ce déroulé réalisé, la suite du projet a compris relativement peu de travail de suivi, et a permis de se focaliser sur le recueil de données, en enchainant les tests et études de façon quasi industrielle, sur des bases solides définies en amont.

Au lancement du projet, nous avons listé en parallèle les objectifs que nous nous donnions pour le projet et les différents risques que nous devrions anticiper. Côté conception, nous avons pris le temps nécessaire pour obtenir un consensus sur le produit à réaliser, mais également pour communiquer sur les facteurs de réussite pour le groupe et pour les individus.

A partir du concept ainsi obtenu, et des différents objectifs, nous avons pu définir plus précisément les goulots d’étranglements et facteurs de risque pouvant amener à un échec, même partiel : dégradation de l’expérience de jeu, retards, etc.

Chacun à son niveau a donc dans un premier temps réduit au mieux les risques par un travail de préparation : choix du moteur en connaissance de cause, test des pipelines de production graphiques et sonores, level design et découpage des fonctionnalités en paquets indépendants.

Côté ergonomie, ce travail a permis de réaliser une analyse approfondie de la demande. En particulier, nous avons établi les facteurs critiques à suivre tout au long du projet, en clarifiant les différentes variables à surveiller : modalités de contrôle, type de résultat attendu, observables, type d’expérience utilisateur, écart entre cette expérience et celle observée. Une fois tout cela formalisé et hierarchisé, nous avons mis en place un process visant à traiter tout au long du projet ces risques, en fonction de l’avancement du prototype et des fonctionnalités disponibles, mais aussi de l’importance de l’impact et des dépendances entre les différentes modalités à observer.

A partir de cela, nous avons déroulé un plan de test du début à la fin du projet, flexible, mais dans l’ensemble prédéfini. A raison d’un test par semaine, avec des itérations décalées de quelques jours par rapport aux itérations de production, nous avons ainsi pu traiter les différentes problématiques.

Les semaines suivant cette phase d’analyse de la demande ont consisté en une application et adaptation du suivi défini en amont. Nous avons procédé à deux modifications mineures, en particulier vers la fin du projet, où nous avons abordé des points émergeants, tels que le réglage de la difficulté liée à l’apprentissage du dispositif.

Le travail de définition des protocoles de tests et d’analyse étant en conséquence réduit, l’essentiel du travail de suivi s’est focalisé sur le suivi des recommandations et de leur mise en place, et dans une moindre mesure, l’écoute active de l’émergence de nouveaux besoins.

La même méthode sur un autre projet a toutefois eu des conséquences très différentes. Le projet étant plus long et les problématiques plus nombreuses et complexes, le déroulé complet de l’intervention n’a pas été suffisant pour structurer nos productions. Nous verrons cela et la façon dont nous avons traité la question à travers l’exemple de symbiose.

L’adaptabilité dans le suivi de projet

Symbiose fut un projet plus long, mais proche d’iMA dans sa gestion. La problématique était cependant plus complexe. L’analyse de la demande également en conséquence.

Afin de faciliter le ciblage de notre intervention, nous avons réalisé un premier focus groupe en interne. Ce dernier nous a permis, une fois que tout le monde avait testé le matériel une première fois, de capitaliser sur les expériences de chacun afin de partager la diversité des expériences rencontrées.

A partir d’une analyse rigoureuse des verbalisations, nous avons défini les problématiques les plus marquées, les priorités par rapport aux difficultés rencontrées et aux inquiétudes de l’équipe de développement ainsi que les risques et impacts éventuels.

Cette phase d’analyse de la demande et de sa reformulation a pris un temps considérable, indispensable à la planification de l’approche en ergonomie. Cette phase de formalisation n’a toutefois pas été comprise dans toute sa mesure par l’équipe projet, qui aurait préféré voir ce temps mis à contribution pour l’étude d’autres questions.

Cette première étape nous a cependant permis de réaliser un planning prévisionnel du début à la fin du projet, avec une marge pour gérer les imprévus éventuels. Nous avons ensuite avancé séquentiellement sur les différentes tâches, priorisées par notion de risque et d’impact. Pour chaque phase, cela nous a également permis de prévoir globalement les méthodologies et thématiques à aborder.

Les tâches prévues ont ensuite été abordées de façon séquentielle, ayant conscience de l’amplitude de la tâche et des contraintes de temps et du contexte de la pré-production. Nous avons donc tenu compte des besoins urgents du projet pour la pré-production, en assumant qu’une partie du travail d’ergonomie serait dans tous les cas réalisée lors de la production. L’avancement sur les différentes tâches s’est donc fait « au meilleur délais » et soumis à des validations progressives de l’équipe.

Nous avons également été amenés à intégrer des tâches non prévues initialement dans le planning. Nous avions prévu ce besoin de gérer l’imprévu, ce qui a facilité la tâche pour traiter les points émergents et les évolutions de fonctionnalités. Nous avons pour cela pu abandonner des tâches de moindre priorité, moins critiques en fin de pré-production.

Ce projet, s’il n’a pas eu de particularité aussi frappantes que les précédents en termes de suivi de projet, nous a permis de mettre à l’épreuve la flexibilité de notre démarche et de l’adapter en fonction de l’évolution du projet.

Intervenir en tant que conseil externe

L’intervention de l’ergonome peut aussi se faire en mode « conseil ». Cela fut le cas pour des projets comme « Fluidity » et « Avenue de l’école de Joinville » pour lesquels les équipes ont spontanément fait appel à un regard d’ergonome extérieur au projet.

Il s’agissait ici de demandes ponctuelles concernant un point en particulier : respectivement, un tutoriel et une interface. Une première prise de connaissance du contexte, des intentions et de l’existant, confronté à une expertise en termes d’ergonomie. Le choix et la mise en place d’une méthodologie peut être validée collaborativement avec l’équipe projet, en présentant le type de résultats qui peuvent en être attendus.

Il est cependant important dans ces cas de porter attention aux interlocuteurs : qui fait la demande d’intervention ? Toute l’équipe est-elle informée ? Les acteurs sur lesquels impactent les retours sont ils impliqués dans la demande, ou au moins informés de celle-ci ? Quelle est leur position par rapport à celle-ci ?

Dans le cas de Fluidity, c’était le porteur de projet qui a réalisé la demande de façon informelle. Il constituait par la même occasion le seul interlocuteur dans le cadre de ce conseil. Ce dernier a ensuite pu diffuser l’information en interne au sein de l’équipe, de façon personnelle ou avec le support des recommandations.

Dans le cas de Joinville, ce sont les acteurs du développement eux-mêmes qui ont fait appel au regard extérieur d’un ergonome, alors qu’ils étaient confrontés à une difficulté particulière en termes de production. Dans ce cas là, la réalisation d’une proposition d’interface sous Axure a été faite dans la foulée et remaniée ensuite par le designer, afin de tenir compte d’autres contraintes.

L’enseignement qu’il faut en tirer est que la position de consultant externe requiert de faire attention d’autant plus à l’humain. Il ne s’agit pas seulement de gérer des coéquipiers, mais aussi de comprendre le mode de fonctionnement de ladite équipe, tenir compte des tensions éventuelles.Si cela permet d’avoir un recul impossible à obtenir en interne, cela comporte aussi le risque d’avoir une vision parcellaire et de passer à côté de contraintes ou de problématiques humaines invisibles au premier regard. Il faut donc être particulièrement vigilant à bien comprendre et analyser la demande et le contexte dans lequel elle a été émise afin d’y répondre au mieux.

Ergonomie agile par itérations décalées

Le suivi de projet en ergonomie n’est pas nécessairement intégré au processus de développement en tant que tel. Il peut aussi lui être parallèle. En effet, il est possible de réaliser des itérations parallèles entre production, conception et ergonomie.Chaque itération étant légèrement décalée par rapport aux autres, cela permet de travailler de façon complémentaire et d’enchainer les différentes phases d’une itération, tout en permettant aux équipes de développement de toujours pouvoir avancer sur l’une ou l’autre des phases.

Ainsi, pour le projet iMA, nous avons adopté ce modèle, avec des phases régularisées : la conception se déroulait du vendredi au lundi, le développement du lundi au vendredi, et l’ergonomie s’insérait du jeudi au mercredi.

Ceci nous permettait de gérer les problématiques identifiées en amont du projet et répertoriés dans le registre des risques. Ces risques guidaient la priorité des différents points étudiés en ergonomie, comme nous l’avons décrit ce précédent billet. De plus, l’intervention ergonomique était calée selon l’avancement des boucles itératives de conception et de développement.

Chaque itération en ergonomie permettait en outre de vérifier successivement l’évolution des questions transverses et récurrentes, telles que le modèle d’interaction et les réglages afin d’atteindre le point « Game ».

Les questions spécifiques et/ou secondaires étaient, quant-à elles traitées sur une ou deux itérations, en fonction de l’avancement de la production et de la conception. Ce fut le cas notamment pour les questions de fatigue liée au contrôle gestuel, du positionnement optimal des capteurs, et du réglage de la difficulté (visibilité des fragments, parcours, calibrage du level design).

Un point de gestion de projet sur un mode hebdomadaire permettait de présenter de façon régulière les résultats obtenus et les avancées, ainsi que de débattre des améliorations possibles et de leur mise en place en vue de l’itération suivante. Les tests étaient donc également organisés sur une base hebdomadaire, impactant la définition des tâches avec une même fréquence.

Suivi de projet en ergonomie web

Le processus de développement du jeu vidéo et du web diffèrent grandement, que ce soit en termes de stratégie de développement, de contraintes technologique, ou de positionnement relatif des différents acteurs. Il est très intéressant d’en comparer les pratiques car ce qui pose difficulté à l’un semble évident à l’autre, et inversement.

Dans le Web, le contenu exact de la prestation est défini en amont du projet : sujets traités, méthodes, budget. Le projet ne se base pas sur une finalité visée et un budget permettant de s’en rapprocher au mieux, mais demande de définir tout le travail qui sera réalisé et facturé.

Cela implique une certaine rigidité, et si du temps est pris en compte pour effectuer des ajustements, il n’est pas question dans cette situation de suivre une méthode agile ou de remettre en question le concept. Chaque phase s’enchaine et se construit sur la précédente, qui doit en conséquence être solide et stable.

Le suivi de projet en ergonomie web commence donc par une analyse approfondie de la demande, et un recueil du besoin à travers une ou plusieurs rencontres avec le client, selon la complexité du produit et des livrables attendus. Cette demande se traduit dans la réalisation de maquettes de conception, présentées et sujettes à des ajustements limités.

Une fois ces maquettes validées, elles passent entre les mains de directeurs artistiques et graphistes chargés de les habiller. Au cours de cette phase, des modifications d’un point de vue de l’ergonomie peuvent être apportées dans le cadre du processus créatif. Dans ce contexte, l’ergonome peut participer au brief graphique et avoir un regard sur le travail de l’artiste tout au long de son intervention. L’ergonome peut également accompagner le DA dans la relation client, en adoptant un rôle de médiateur, en tant que garant de l’utilisabilité du site.

Les pages ainsi réalisées partent ensuite au montage et sont prises en main par les équipes techniques. A partir de cette phase, l’ergonome passe le relai, et ne s’occupe plus du projet. En de rares occasions, les équipes techniques peuvent revenir vers lui si elles ont besoin de précisions ou qu’une question spécifique se pose, mais généralement, l’ergonome ne revient pas dans la suite du projet. S’il peut éventuellement participer à la phase de débug, c’est généralement lorsque la production est achevée et le site en ligne qu’il verra le fruit de son travail, parfois des mois plus tard.

Dans le process, les phases sont fixées dans un certain ordre. Il peut toutefois arrivée, par des contraintes de temps ou budgétaires, qui l’ergonomie soit réalisée en parallèle de spécifications fonctionnelles ou techniques. Dans ce cas, l’ergonome est plus amené à communiquer avec les profils plus techniques afin de s’assurer de la cohérence des différentes propositions, de part et d’autre.

Le point focal de l’ergonome en ergonomie web est la relation client et la compréhension de son besoin. Il a un rôle de conception reconnu, contrairement au jeu vidéo où ce rôle est toujours perçu comme une intrusion dans le domaine du game designer.

Il existe toutefois des cas où cette expertise est reconnue et recherchée et d’autres où elle constitue l’épine dans le pied du designer, qui pour autant qu’il sache manier des concepts complexes et logiques, n’est pas formé initialement à reformuler le besoin abstrait d’un autre. C’est notamment le cas du serious game.