Le beurre, l’argent du beurre, et le rapport d’activité avec…

Un des modules les plus étudiés lors de mon intervention ergonomique sur l’ERP GCM fut le module ‘Rapport d’activité’. Ce module permet à la direction d’avoir une vue d’ensemble des projets d’un point de vue financier. Pour cela, les opérateurs doivent rapport la répartition de leur temps de travail sur différent postes (projets, congés, formations, etc.).

Après une brève revue de littérature et un rappel de la méthodologie, cet article présente et explique les stratégies mises en place par les opérateurs pour faire tenir le réel dans les cases et comment le rapport d’activité dans un ERP peut fausser les indicateurs…

Qu’est ce qu’un rapport d’activité ?

Saisir ses temps sur le bon projet

“Je sais sur quel projet imputer ma tâche, mais je ne le trouve pas dans GCM”

Dans la majorité des cas, les opérateurs savent sur quoi imputer leurs travaux. Ils rencontrent toutefois des difficultés liées à l’outil ou à un aspect organisationnel :

  • Le projet recherché est noyé dans une multitude de résultats de recherche
  • Le code et nom du projet ne sont pas explicites et ne peuvent pas être reconnus par les opérateurs

Dans ces cas, les utilisateurs font appel à différentes stratégies faisant appel à d’autres fonctions de GCM dans un premier temps :

  • L’opérateur recherche le client et tente de retrouver le projet en fonction de ses dates de début, fin et de son statut
  • L’opérateur ‘espionne’ les rapports d’activité de collègues dont il sait qu’ils ont travaillé sur le projet avant ou en même temps que lui
  • L’opérateur effectue une recherche sur le département ou chef de projet auquel est rattaché le projet, s’il en a connaissance
  • Enfin, certains opérateurs passent par le suivi de tâches dans un autre outil, tel que Redmine ou Mantis

Cela ne suffit toutefois pas toujours, notamment dans les cas où

  • Personne d’autre n’est encore intervenu sur le projet
  • Le client n’est pas connu
  • Le projet n’a pas encore été créé

L’opérateur se tourne alors vers l’humain et pose la question à un collègue, à un commercial, au chef de projet ou à son manager… ce qui résoud généralement le problème.

Une fois le projet connu, la tâche est moins contraignante, mais peut rester complexe. Les stratégies existantes et efficaces sont peu répandues :

  • Mémoriser le projet dans ses favoris : la majorité des opérateurs n’en connait pas l’existence ou ne sait pas en ajouter
  • ‘Copier’ entrée du rapport du mois précédent : cette action à des comportements imprévisibles : la copie se fait sur le mois en cours ou passé selon une action d’administration inconnue des opérateurs. Si elle se fait sur le mois passé, cela défait le travail de le l’opérateur, de son chef de projet et de l’équipe comptable…

Mais le plus difficile n’est pas d’utiliser l’interface, mais bien de faire tenir le réel dans les cases.

Faire tenir le réel dans les cases

“Je ne sais pas sur quel projet imputer ma tâche”

La recherche d’un projet connu peut être laborieuse, encore faut-il savoir quel projet chercher.

Les imputations sont saisies par journée. Une journée correspond à une valeur de 1. Pour une demi journée, il faut donc saisir 0,5, et 0,25 pour deux heures. Il est possible d’imputer à hauteur de 0,135 pour une heure de travail, mais pas moins.Pour les tâches inférieures à 1h, la consigne est de les imputer sur la plus grosse tâche de la journée.

Très rapidement, les opérateurs rencontrent un ensemble de difficultés pour faire tenir le réel dans les cases :

  • Le quotidien implique des tâches pour lesquelles aucun projet n’existe : coordonner des prestataires externes, effectuer le suivi de projets passés, former un stagiaire, sans oublier les tâches administratives telles que saisir son rapport d’activité…
  • Certaines journées sont fragmentées en nombreuses micro tâches
  • Les heures supplémentaires ne sont pas gérées et sont soit ignorées soit converties en un équivalent de 8h au prorata par projet
  • Les matinées de 3h30 et les après midi de 4h30 correspondent à une durée rapportée équivalente de 0,5 : un 0,5 le matin représente moins de travail qu’un 0,5 l’après midi…

Ceci entraine une première cause de bidouillage :

  • Les opérateurs n’imputent pas en dessous de 0,25 s’ils peuvent l’éviter
  • Les projets auxquels l’opérateur consacre 1h par jour pendant une semaine ne sont généralement pas identifiés, bien que le total corresponde à une imputation de 1
  • Les tâches qui n’existent pas dans le rapport cannibalisent les projets existants
  • Saisir le temps réel passé sur une tâche, par exemple, 1.23 revient à
    glisser un petit caillou dans une mécanique bien huilée : cela bloque la machine car cela demande à l’équipe entière de faire des calculs complexes pour retomber sur un temps arrondi correspondant à celui alloué.

Une exploitation multiple des rapports pour des objectifs concurrents

“Je veux etre honnête, mais je veux aussi que mon boss ait son variable, et moi le mien !”

Le compte rendu d’activité doit refléter le plus fidèlement possible l’activité réelle des opérateurs. Il est utilisé à plusieurs fins :

  • Suivre l’avancement du projet
  • Détecter tôt les projets en difficulté et mettre en oeuvre des actions correctives (cadrage du client, signature d’un avenant, ajustement de la gestion du projet)
  • Centraliser les informations en vue de la facturation client
  • Fournir des indicateurs sur les sources de couts et recettes (projets, opérateurs, et départements, au niveau global de l’entreprise)
  • Mesurer l’atteinte des objectifs des opérateurs et managers (part variable de la rémunération)

Lors de la saisie de leur activité sur les différent projets, les opérateurs sont donc amenés à saisir non seulement le temps passé, mais à le répartir selon les catégories, ce qui rend encore un peu plus laborieuse la tâche. Voici les catégories en question :

  • Facturable : le temps de l’opérateur contribue à un projet qui rapporte de l’argent. Faire du facturable, c’est bien pour tout le monde.
  • Dépassement : le temps passé sur le projet dépasse le budget prévu. Imputer en dépassement diminue la productivité du projet, et donc sa rentabilité.
    Le dépassement, c’est bien pour la gestion de projet, mais c’est mauvais pour les opérateurs et le département.
  • Gain : la tâche a été réalisée plus vite que prévu, une fois le projet fini, le temps restant est passé en gain.
    Le gain, c’est bien pour tout le monde, mais ce n’est pas avantageux pour les opérateurs.
  • Interne : le temps est consacré à un projet qui ne rapporte par directement de l’argent mais sur une tâche prévue et financée par l’entreprise. Cette catégorie couvre le commerce, les formations, mais aussi les congés et l’inter-contrat.
    L’inter-contrat, c’est mal.
  • L’interface demande aussi de saisir un reste à faire, c’est à dire le temps estimé pour terminer la tâche ou phase en cours du projet.
    Le reste à faire, c’est bien pour la gestion de projet.

L’exploitation double des rapports d’activité pour la gestion de projet et la gestion comptable de l’entreprise a de nombreux effets pervers. Le sentiment de ‘flicage’ créé chez les opérateurs les pousse à travestir leur rapport pour répondre aux attentes des managers et chefs de projets, attentes qui sont incompatibles entre elles et avec les intérêts de l’opérateur.

  • Les opérateurs cherchent à maximiser les saisies valorisantes (facturable) et à réduire les saisies dévalorisantes (dépassement et interne sur inter-contrat) en basculant les saisies ‘négatives’ là ou de la marge existe en saisie ‘positive’, y compris sur les tâches d’autres opérateurs
  • Lorsqu’il y a du gain, il est souvent gardé de côté le plus longtemps possible et passé en facturable pour couvrir dépassement, inter-contrat et tâches ‘inexistantes’ sans pénaliser la productivité des projets en cours
  • Le gain fait également l’objet d’une régulation collective et peut être transféré comme facturable d’un opérateur à l’autre.

Ces stratégies ne sont pas officialisée, mais connues et librement discutées, y compris avec la hiérarchie, qui s’en sert tout autant que les opérateurs pour améliorer ses résultats par des tâches de régulation collectives.

  • Créer des tâches fictives avec du temps alloué pour avoir une marge de manœuvre supplémentaire
  • Modifier les rapports d’opérateurs d’autres départements pour favoriser le sien
  • Compléter le rapport d’activité de collaborateurs absents sur la base d’une vague idée de leur activité
  • Réguler les saisies d’un moi sur l’autre en inversant la saisie entre un projet en cours et un projet futur sur lequel des travaux ont été entamés en avance de phase

La consigne officielle est de saisir chaque semaine son rapport d’activité. Pourtant, systématiquement les saisies sont réalisées en fin de mois. Le plus complexe dans la saisie du rapport d’activité, et ce qui fait que la tâche prend souvent une demi journée au lieu de dix minutes, c’est ce besoin de jongler entre le réel et l’attendu. Plusieurs stratégies de préparation existent.

  •  Prise de notes plus ou moins détaillée à la volée des tâches (calendrier numérique, post-its, fichier excel…) et régulation des micro-tâches par une somme en fin de mois.
  • Saisie de mémoire en fin de mois, car quitte à renseigner quelque chose de faux, pourquoi chercher à être réaliste : ces opérateurs n’ont recours qu’aux stratégies de correspondance aux objectifs.
  • Quelques opérateurs ont un comportement de saisie hyper-réaliste, qui gêne l’ensemble des collaborateurs, en réaction à l’absurdité perçue de la tâche

La saisie en fin de mois est également favorisée par l’outil et la visibilité sur les régulations possibles :

  • Modifier une entrée existante est plus complexe qu’en créer une nouvelle
  • L’opérateur dispose d’une meilleure visibilité sur son activité en fin de mois, sa saisie est plus réaliste car il peut additionner les micro-tâches
  • L’opérateur a plus de visibilité sur les possibilités de régulation collective

Conclusion

Le rapport d’activité demande aux opérateurs de faire tenir le réel, avec ses subtilités, de façon réaliste dans des cases arbitraires. Ors,d’une part, le réel ne tient pas dans les cases :

  • Il n’y a pas de case pour tout ce que le réel contient
  • Les valeurs attendues ne reflètent en rien la réalité

D’autre part, la double exploitation des données crée des stratégies de déformation de la réalité

  • La saisie est la plus réaliste possible pour faciliter la gestion de projet
  • Sauf si elle est dévalorisante pour l’opérateur ou le département, auquel cas la saisie est régulée individuellement et collectivement

En conséquence, le cas étudié de rapport d’activité ne répond pas aux objectifs pour lesquels il est mis en place :

  • Côté gestion de projet, les données ne permettent pas d’anticiper les difficultés et de les prévenir
  • Côté comptabilité ni de détecter les postes de coûts et de recettes pour optimiser la rentabilité et les process de l’entreprise, les estimations commerciales lors des ventes
  • Côté management, les indicateurs sur les résultats des opérateurs et départements sont globalement meilleurs que la réalité.

Une piste pour obtenir des données plus fiables est de prévoir deux interfaces séparées : l’une pour faire les rapports d’activité, sans notions de gestion du budget, pour l’ensemble des opérateurs. De l’autre côté, exploiter ce rapport pour inférer la gestion budgétaire, sans passer par l’opérateur – en laissant le chef de projet seul gérer la régulation si nécessaire. Cela permettrait de gagner du temps sur les saisies, d’éviter le stress qui y est lié chaque mois et d’avoir de chaque côté, gestion de projet comme gestion de l’entreprise, des indicateurs fiables pour la tâche associée.

Par contre, les résultats observés vont sûrement changer du tout au tout et donner de la visibilité aux heures supplémentaires et aux résultats plus réalistes des départements. Cela solliciterait surement de la surprise chez la direction…

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